<조직론 제4절 조직과 환경><조직관리론>
제4절 조직과 환경
조직과 환경
Ⅱ.조직환경의 유형
1.Scott의 견해
(1)일반환경:모든 조직에 간접적으로 영향을 미치는 넓은 범위의 환경으로 조직의 존립토대가 되는 사회의 일반적인 조건들. (정치,경제,사회,인구,법,기술적 환경 등)
(2)과업환경(특정환경):
-특정조직의 활동이나 전략 및 의사결정에 직접적으로 영향을 미치는 구체적 환경으로 직접적인 거래관계에 있는 고객,대상집단, 압력단체, 경쟁자집단, 협조자집단, 감독 또는 피감독기관 등이 이에 해당함.
-구체적 환경은 일종의 ‘조직집합’으로서 교호작용을 하는 대상조직간의 관계로 정의되기도 한다. 구체적 환경은 이러한 조직집합내에서 특정대상조직과 대상조직간의 관계로서 이를 과업환경이라고도 하며 과업환경에 의하여 ‘조직 영역(조직의 구체적 업무범위)’이 형성된다.
2.Katz와 Kahn의 견해(1975)
⑴격동성과 안정성
⑵다양성과 동질성
⑶집약성과 무작위성
⑷궁핍성과 풍족성
Ⅲ.조직환경의 변화단계(Emery&Trist): 일반환경의 유형
(1)제1단계(임의적 환경)
①‘평온-무작위환경’이라고도 하며 환경을 구성하는 여러 요소가 상호관련성 없이 안정적으로 평온히 분포되어있는 무작위적 상태(예: 완전경쟁시장이나 유목민의 환경)
②장기적인 전략이 불필요하며, 계층제적(기계적)조직구조가 적합함. 환경변화가 미미해서 전체적으로 평온을 유지하지만, 변화가 있을 때 환경요인의 무작위성은 예측 곤란함
③전체적으로 환경의 영향력이 간접적·분산되어 있기 때문에 환경과 관계없이 조직은 자신의 전략을 수행할 수 있다. 무작위한 환경변화에 대응하는 방법은 조직에 유익한 환경요소만을 골라 임의적으로 계획을 시행하여 시행착오를 거치는 것임.
(2)제2단계(집약적 환경)
①‘평온-집합적(집약적)환경’으로 변화의 속도가 느려 환경의 요소가 정태적이지만 일정한 방식으로 무리를 지어 결합을 시작한다(예: 불완전경쟁시장)
②환경의 변화가 미미한 대신 환경요인은 밀집되어 있어 약간 복잡한 성격을 띤다. 그러나 환경요인에 관한 인과관계가 어느 정도 예측 가능하다.
③조직은 환경정보를 수집하고 적응해 나가기 위해서 장기적·전략적인 계획을 세우고 집행할 필요가 있으며, 구조는 집권화되는 경향이 있다.
(3)제3단계(교란·반응적 환경)
①비슷한 목표를 추구하는 경쟁조직이 다수 존재하는 동태적인 환경으로 조직이 커짐에 따라 유사업체, 경쟁업체가 나타나 환경 내에 있는 다른 조직에 영향력을 행사한다. 소수 독과점의 상태에 해당하는 것으로, 조직은 시장과 경쟁자에게 대응하기 위해 전략적 방안을 강구한다.
②조직의 생존은 처한 환경과의 관계에 따라 달라지므로 신축성과 적응력을 필요로 하며 구조는 분권화되는 경향이 있다.
(4)제4단계(격동의 장)
-소용돌이의 장
-고도로 유기적인 조직구조, 임시특별조직 등 탈관료화가 필요.
*소용돌이의 장(Emery& Trist, S.Terrebery): 1970년대 신행정론
-①현대조직 ②탈계층화함 ③타조직이 환경구성인자로서 더욱 더 중요한 기능을 수행 ④조직의 변화란 주로 외부의 힘에 의하여 초래된다
⑤고도의 복잡성과 동태성으로 인한 불확실성을 특징으로 한다.
Ⅳ.환경에 대한 조직의 대응전략
1.selznick의 이론
(1)적응적 변화: 변화하는 환경에 조직을 적응시킴으로써 그 안정·발전을 유지하며 창조적 활동을 하는 것.(구조·인간·행태·기술, 가치관의 변화)
⑵적응적 흡수(co-optation): 호선/조직이 그 안정과 존재에 대한 위협을 회피하기 위해 조직의 지도층과 정책결정지위에 외부의 위협적 요소를 흡수하는 것(예: 전직관료의 기업체 이사 초빙 등)
2.Miles&Snow의 이론
⑴방어형 전략: 경쟁자들이 자신의 영역으로 들어오지 못하도록 적극 경계하는 매우 안정적·소극적·폐쇄적 전략으로 저비용전략에 해당.
⑵탐색형 전략: 매우 공격적·변화지향적인 전략으로 새로운 제품과 시장기회를 적극 찾는 차별화전략이 이에 해당. 이 전략의 성공여부는 환경변화 및 상황추세의 분석능력에 달려있다.
⑶분석형 전략: 방어형과 탐색형의 장점을 모두 살려 안정과 변화를 동시에 추구하는 전략이다. 환경에 대해 조직활동을 조정하지만 반응이 부적절하고 성과 낮은 소극적이고 수동적인 낙오형이다.
3.Scott, Benson, Thompson&McEwen의 전략
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거시조직이론
Ⅰ.거시조직이론 체계
(1)결정론과 임의론
①결정론: 외부환경의 구조적 제약요인에 의해 결정되고 관리자나 조직은 이에 소극적으로 반응한다는 실증주의 입장으로 조직을 수동적인 종속변수로 인식.
②임의론: 개인이나 조직이 자율적·능동적으로 환경에 대해 행동하며 적극적으로 환경을 형성한다는 해석주의 입장으로 조직을 독립변수로 인식
(2)개발조직과 조직군이론
①개별조직적 관점: 개별 단위조직의 입장을 강조(구조적 상황론 등)
②조직군 관점: 조직을 개체로 보지 않고 개체군이나 집합(군락)으로 이해하는 입장(조직경제학 등)
분석수준＼환경인식 | 결정론 | 임의론 |
개별조직 | <체제구조적 관점> ①구조적 상황론(상황적응론) | <전략적 선택관점> ①전략적 선택이론 ②자원의존이론 |
조직군 | <자연적 선택관점> ①조직군생태학이론 ②제도화이론 ③조직경제학(대리이론 및 거래비용이론) | <집단적 관점> ①공동체 생태학 이론 |
Ⅱ.구조적 상황론: 상황적응론
1.의의
①개방체제론에 바탕을 두고 개방체제론이나 생태론을 조직이론에 실용화시킨 중범위이론으로서 개별조직이 높여 있는 상황(규모, 기술, 환경 등)과 조직구조간의 적합성여부가 조직성과를 좌우한다는 상황적합성 이론
②테일러식의 유일최선의 조직설계방법은 없으며, 조직의 성과는 조직의 내부구조가 환경과 이질동상의 관계를 확립할 때 증가하고, 다양한 상황변수에 따라 조직구조 및 조직의 효과성이 달라진다고 보고 조직의 효과성에 영향을 미치는 상황요인 규명에 노력집중
③개별조직이 놓여 있는 상황에 따라 조직의 구조와 전략이 달라져야 한다는 이론으로 안정된 상황에서는 기계적 구조가, 불안정한 상황에서는 유기적 구조가 적합하다는 것.
2.주요모형
(1)Burns&Stalker:안정된 상황에서는 기계적구조, 동태적 상황은 유기적 구조가 적합
(2)Woodward:기술의 유형에 따라 조직구조의 설계가 달라져야 한다는 기술유형론 제시(단위소량 생산기술, 대량생산기술, 연속공정생산기술)
(3)Perrow:원자재의 성격·기술이 조직구조와 활동에 영향을 준다는 기술유형론 제시
(4)Lawrence&Larsch:,<조직과환경>에서 효과적인 조직설계 유형은 환경의 불확실성에 따라 다르다고 주장, 조직의 효율적 구조는 상황변수(규모,기술,환경)에 따라 달라져야 한다는 상황적합성 가설을 주장
(5)Mintzberg: 조직의 주요구성부분, 조정기제, 상황적 요인 등이 조직의 효율적 설계에 영향을 미침
(6)Hall:비정형적이고 비루틴화된 업무를 수행하는 조직은 관료제적 성격이 낮음
3.주요특징
⑴조직과 환경과의 관계 중시: 환경의 절대성 강조
⑵유일최선의 방법을 부인: 상황에 따른 효과적인 방법의 추구
⑶업무의 과정보다는 객관적 결과 중시: 등종국성 인정
⑷실증적·과학적 분석: 객관적 법칙을 추구
⑸중범위이론 추구: 절대적 이론이 아닌 조건적이론이며 개인의 행위·동기가 아닌 조직의 구조적 특성을 연구. 개별조직을 분석단위로 삼으므로 방법론적 개체주의도 아님.
⑹다변수적 연구
⑺결정론적 입장
⑻분석단위: 개인, 조직내 부서 뿐 아니라 ‘조직’까지도 분석단위로 포함하나, 분석의 수준을 ‘조직’에 맞춤
Ⅲ.조직군생태학이론
(1)의의: 조직이 환경에 적응하는 것이 아니라 환경이 조직을 선택한다는 극단적인 결정론으로서 환경이 최적화의 주체라는 이론
(2)특징
-조직은 구조적 타성 및 관성으로 인해 환경에 적응하는 능력에 근본적 한계가 있음을 인식하고 조직환경의 절대성을 강조
-조직을 개별조직이 아닌 군으로 분석하고 ‘유질동상 또는 이질동상의 원리’, 즉 ‘구조적 동일성의 원칙’내지는 ‘제도적 동형화’에 의하여 형성되는 유사조직군을 중시한다. 환경적소/ 생물학의 자연도태·적자생존의 법칙을 사회현상에 적용한 것.
(3)환경에의 적응과정
-변이(계획적 변화 또는 우연적 변화)→ 선택(구조동일성의 원칙에 의해 환경적소로부터 선택되거나 도태)→보존(선택된 특정조직이 환경에 제도화되고 그 구조를 유지하는 것)
-신뢰도와 책임성이 높아 환겨에 동질적인 조직은 조직군에 편입되고 신뢰도와 책임성이 낮아 환경에 이질적인 조직은 도태됨
Ⅳ.주인-대리인이론
-시장경제학의 관점을 조직이론에 도입
-인간을 합리적인 이기주의자로 가정하나, 여러 제약요인으로 인한 합리성의 제한을 설명한다.
-거시조직이론으로 분류되지만, 구체적인 분석방법에 있어서는 방법론적 개체주의에 의한 경제학적 관점의 미시주의적 접근을 선호하고 있어 합리적 선택의(경제적)신제도주의에 포함된다.
(1)의의
①대리인-위임자의 관계: 계약관계
②원래는 시장경제주체간의 관계를 상정한 것이지만 오늘날은 국민-정부, 유권자-의원간, 공기업-정부간 관계도 모두 각각 대리인-주인의 관계로 설명할 수 있다.
*공기업은 정부의 대리인으로서 주인인 정부가 대리인인 공기업을 감시하고 통제하는 관계가 된다.
(2)이론의 전제와 대리손실-정보부족이 원인임.
①역선택 현상: 대리인에 대한 정보부족(감추어진 정보)으로 부적격자나 무능력자를 대리인으로 선임하게 되는 사전손실(암확률높은 사람이 암보험가입)
②도덕적 해이: 대리인으로 선임된 이후 대리인이 권력을 주인의 이익보다는 자신의 이익을 추구하거나 게으름을 피우는 사후손실
(3)결론 및 시사점: 정부-국민간에도 이러한 현상이 발생(정부실패)할 수 있다.
=>대리손실 극소화방안
①정보의 균형화: 행정정보공개제도, 주민참여, 입법예고제도, 내부고발자보호제도 등=>결국 행정통제력의 강화를 의미함.
②성과중심의 대리인 통제: 사소한 절차보다는 결과중심의 통제가 필요
③충분한 인센티브 제공: 완전한 성과급은 위험을 대리인에게 전가시키게 되므로 위험회피형 인물에게는 선호되지 않으며, 반대로 고정급은 위험을 주인이 모두 부담하며 대리인에게는 유인이 전혀 없으므로 모험지향형 인물에게는 선호되지 않음. 따라서 대리인의 성향에 따라 성과급과 고정급의 적절한 조화 필요
*청지기이론: 사회학적·심리학적 접근에 뿌리를 두고 구성원을 이타주의자, 집단주의자, 친조직주의자 그리고 신뢰할 만한 가치있는 존재로 묘사함.
Ⅴ.거래비용경제학
(1)의의
①대리이론을 조직이론에 적용한 것
②조직의 생존에 필요한 자원이나 기능은 조직내부에서 모두 확보할 수 없기 때문에 조직은 자원과 기능을 공급할 수 있는 외부조직의 요소들과 거래관계를 형성해 나감
③거래비용을 하나의 제약요인으로 보고 ‘거래비용의 최소화’가 조직구조 효율성의 관건이 됨.
거래비용은 통제비용, 대체비용, 정보비용 을 의미. 물리학에서의 ‘마찰’개념과 유사.
(2)조직의 효율성 조건
-시장실패를 치료하기위한 시장에서의 거래비용이 관료제적 조정비용보다 크면 거래비용의 최소화를 위하여 거래의 내부화, 즉 조직통합이 더 효율적이라는 이론으로 거대조직·계서제적 조직구조의 출현원인을 거래비용의 최소화에서 찾고 있음
-거래비용차원에서 볼 때 시장실패가 발생할 경우 대규모 위계조직이 시장보다 더 효율적이라는 이론으로서 시장실패이론, 시장-위계조직이론이라고도 함
-나아가 효율적인 조직형태로서 ‘M형조직’을 제시.
*‘M형조직: 기능의 유사성이 아닌 일의 흐름에 따라 편제된 흐름별조직으로 조직이 대규모화하여도 전통적인 조직과 달리 기능이 중첩되어 있어 부문간 조정이 원활함. 최근 강조되고 있는 Ostrom의 다중공공관료제나 Mintzberg가 제시한 분화형태조직(사업부제)도 이와 유사한 조직임.
(3)거래비용의 발생요인
①인간적 요인:simon의 제한된 합리성, 기회주의 행동
②환경적 요인: 환경의 불확실성, 불완전경쟁
③정보의 편재성: 정보격차
④자산의 특정성(전속성): 자신의 자산이 다른 조직에서는 효용이 없다는 이전불가능성으로서 자산의 특정성이 높을수록 거래비용이 증가하므로 굳이 다른 조직과의 거래가 불필요하다고 보고 내부조직화(계층제조직화)가 이루어진다는 것
(4)평가: 행정조직의 통폐합이나 기업의 문어발식확장, 계서제적 구조를 정당화시키는 전략으로 활용됨.
Ⅵ.제도화이론
-사회에서 공유되고 일반적으로 통용되고 있는 가치나 절차가 조직형태에 반영되므로 일관성있는 조직구조와 행태를 유지하는 것이 효과성 향상을 위한 관건이다.
-사회적 정당성을 얻기 위하여 제도적 동형화를 추구하며 제한된 합리성에 기초하는 사회학적 관점의 신제도주의나 절대적 합리성 개념에 대해 회의를 품는 March의 쓰레기통모형과 유사.
Ⅶ.전략적 선택이론
1.의의
-조직이 스스로 구조를 결정할 수 있다고 보고 인간의 자율성을 강조하는 임의론적 이론
-목표달성의 방법은 관리자의 판단이나 지각 및 역량의 차이에 따라 다양하다고 주장하며 등종국성, 즉 이인동과성을 제시함
-조직의 생존과 발전을 좌우하는 것은 환경적 상황이 아니라 ‘재량권이 부여된 관리자의 자율적 판단이나 인지’라는 환경형성론적 입장임.
-조직의 변화는 외부의 환경에서부터 오는 것이 아니라 조직내 특정인들의 의사결정의 산물로서 환경의 제약에 대한 조직내부로부터의 자발적인 적응임.
2.scott의 전략이론
(1)완충전략(buffering): 환경적 요구를 전적으로 수용할 능력이 부족할 때 환경의 영향을 최소화시키는 대내적인 소극적 전략으로 조직의 취약성이 근본적으로 해결되는 것은 아님.
①분류: 환경의 요구가 투입되기 전에 그 중요성과 시급성을 분류하고, 이를 처리할 부처를 결정·신설(석유파동-동력자원부)
②비축: 필요한 자원의 비축(유류나 곡물비축)
③형평화: 환경에 적극 접근하여 중재·설득·로비 등으로 투입이나 산출요인의 변이성을 감소시키거나 여러 집단의 상충되는 요구를 균형화시키려는 다소 적극적인 전략(비수기 할인판매나 할당전략)
④예측: 비축이나 형평화로 해결 곤란시 사용하는 전략으로 수요와 공급의 변화를 사전에 예견하여 대비하는 것(계절적 수요변화 파악 등)
⑤성장: 조직의 규모와 권력, 기술, 수단 등을 늘려 조직의 산출을 다양화하거나 기술적 핵심을 확장시키는 일종의 ‘성장전략’으로 가장 일반적인 전략(대규모조직이 환경변화 대응에 더 유리하다는 논리)
(2)연결전략: 조직간의 연계를 통하여 공동으로 문제를 해결하거나 환경을 구성하는 집단과의 관계를 원하는 방향으로 재편·통제하려는 대외적인 적극전략으로 조직간 상호의존성이 강화되는 경우에 사용됨.
①권위주의: 중심조직이 지배적 위치를 차지하여 외부조직의 자원과 정보를 통제하는 전략
②계약: 타 조직과의 공식적·비공식적 자원교환을 위한 협상과 합의전략
③경쟁: 타 조직과의 경쟁을 통하여 능력을 향상시키거나 서비스의 질을 개선하는 것을 경쟁자들과 세력균형을 이룰 수 있을 때 사용(정부기관의 공사화 또는 민영화 전략 등)
④합병 :여러 조직이 자원을 통합하고 연대하여 공동으로 대처하는 전략
3.평가: 환경의 제약과 영향을 경시하고 있음./전략이 늘 구조를 결정하는 것이 아니라 반대로 구조가 전략을 결정할 수도 있음을 간과하고 있다.
Ⅷ.자원의존이론
(1)의의: 자원을 획득하고 유지할 수 있는 능력을 조직생존의 핵심요인으로 보는 전략적 선택이론의 일종. 조직은 상황적 제약요건을 어느 정도 정치적이고 전략적인 조정을 통해 완화시킬수 있다는 입장으로 정치경제모형, 의존교환이론이라고도 함
*전략적 선택이론과 자원의존 이론의 비교
공통점 | ·개방체제론, 임의론(자발론), 조직의 전략 중시 | |
차이점 | 전략적 선택이론 | 자원의존이론 |
·환경의존성 불고려 ·일반환경 고려 | ·환경에의 의존성 인정 ·특정환경(조직간 관계) | |
(2)특징: 어떤 조직도 필요한 모든 자원획득이 불가능하며 희소자원에 대한 의존성이 관리자가 다루어야 할 중요한 상황요인이라고 보고 조직이 의존하고 있는 핵심적인 희소자원에 대한 통제능력이 관리자의 능력과 역량을 좌우한다고 전제함.
-조직은 환경에의 자원의존을 탈피하기 위한 전략적 수단으로서 다른 조직과 다양한 거래관계를 형성하거나 조직간의 네트워크를 고려하기도 한다.
-조직의 관리자들은 가능하면 환경의 제약으로부터 더 많은 자율성과 재량권을 획득하기 위해 외부적인 의존관계를 관리하려고 한다. 조직의 환경(다른조직)에의 의존성을 극소화하기 위해 자원으 통제하고 또한 다른 조직으로 하여금 자기조직에 대한 의존도를 극대화하기 위하여 자원을 통제하는 방법에 의해 권력을 획득한다
(3)구체적인 전략
1)Thompson과 McEwen의 전략
①경쟁전략:2개 이상의 조직이 제3자의 선택이나 인적·물적 자원을 획득하기 위하여 외부환경(타조직)과 대립관계를 띠는 것
②협상 및 교섭 혹은 흥정: 제3자의 개입없이 조직이 환경과의 양보와 획득전략으로 직접 상호작용하는 것(노사협의, 예산협상 등)
③연합
④적응적 흡수 또는 포용: 조직이 안정성·계속성을 유지하기 위하여 지도층이나 의사결정기구로 조직에 위협이 되는 외부인물이나 반대세력을 흡수하는 것
2)K.J.Benson의 전략
①협조전략: 대등한 조직간 참여조직의 선택권을 인정하는 전략
②방해전략: 다른 조직의 자원공급능력을 위협하는 전략으로 네트워크상의 변화를 유도하는 전략
③조종전략: 자원의 흐름에 대한 환경의 제약조건을 의도적으로 변경하는 전략
④권위전략: 다른 조직과의 관계를 일방적으로 규율하는 전략
(4)평가
-환경의 영향을 인정한다는 점에서 구조적 상황론과 일부 유사하나, 상황이 구조를 결정한다는 결정론을 수용하지는 않는다는 점에서 다르다
-대상조직에 중점을 두고 조직간 분석(특정환경)에 한정한다. 이에 반하여 네트워크조직론은 자원의존이론을 확대한 것이다.
-조직내 부서간 권력차이는 중시하나, 조직내 계층간 권력차이는 무시하는 경향이 있다.
*공동체 생태학이론
(1)의의: 조직군생태학 이론은 환경에 능동적으로 대처해나가는 조직들의 공동적인 노력을 설명해주지 못한다고 비판. 조직을 생태학적 공동체속에서 상호의존적인 조직군들의 한 구성원으로서 파악하고 조직간의 공동전략(연대)에 의한 능동적 환경적응과정을 설명
(2)조직들이 상호간 호혜적 관계(공동전략)을 형성하는 이유
①필요성 ②불균형성 ③호혜성 ④효율성 ⑤안정성 ⑥정당성
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혼돈이론
Ⅰ.의의
-혼돈과 무질서의 긍정적 측면을 파악하여 폭넓고 장기적인 변동의 경로와 양태를 찾아보려는 이론.
-긍정적 엔트로피 개념을 강조하는 비균형모형
Ⅱ.전통적인 이론과의 차이
(1)전통적인 균형론: 선형적 인과관계가 관심의 대상이며 부정적 환류에 의한 안정, 질서, 균형, 형평을 강조한다
(2)혼돈이론: 작은 입력으로 큰 효과를 거두는 비선형관계나 순환고리적 상호관계, 복잡성, 상호인과성, 긍정적 환류 등을 강조. 초기치민감성.
Ⅲ.혼돈이론의 주요특성
⑴통합적 연구
⑵대상체제의 복잡성
⑶발전의 전제조건: 혼돈을 회피와 통제대상으로 보지 않고, 발전의 불가결한 조건이나 기회로 이해한다.
⑷자기조직화 능력
⑸반(탈)관료주의적 처방
⑹이중적 순환학습: 부정적 환류와 긍정적 환류의 통합적 인식을 중시한다.
⑺결정론적 혼돈: ‘한정된 혼란’, ‘질서 있는 무질서’, ‘제한된 무질서’임.
Ⅳ.혼돈시대의 조직화원칙
1.분산구조모형
2.자기조직화 원칙-자기조직화란 생명체가 계속적으로 스스로를 쇄신하며 체제적 통합성을 유지할 수 있도록 변동과정을 통제하는 특성으로 한편으로는 체제적 항상성을 유지하면서, 다른 한편에서는 지속적으로 변화하고 환경과 더불어 창조를 계속하는 특성인 것이다.
⑴가외적 기능의 원칙: 중첩과 중복 허용
⑵필요다양성의 원칙
⑶최소한의 구체화(표준화)원칙
⑷학습을 위한 학습의 원칙(이중순환적 학습)
Ⅴ.평가
⑴긍정적측면: 오늘날은 무질서의 시대~
⑵부정적인 측면: 가정과 처방의 현실성이 부족하고, 구체적·참신한 대안제시가 미흡
복잡성이론
⑴의의: 시스템이란 질서와 무질서, 부의 피드백과 정의 피드백이라는 두 가지 측면이 공존하면서 재창조되고 성장·발전해 나간다는 이론. 혼돈이론도 복잡성이론의 한 갈래.
⑵특징
①창발성: 질서는 외생적 요인이 아닌 자생적으로 형성되는 것, 질서는 카오스로부터 창조적 파괴나 자기조직화에 의하여 나오는 것
②경로의존성 ③공진화: 공동진화성
④비선형성 ⑤순환고리메커니즘으로서의 조직 ⑥초기치민감성: 나비효과
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목표관리(MBO)
Ⅰ.의의
-1970년대 미국에서 예산기법으로 도입/ 동태적·민주적 관리체제
-1960년대의 미국 사기업에서 널리 채택
-1973년 닉슨대통령이 PPBS의 문제점을 보완하기 위해 행정관리의 통제수단으로 MBO를 예산분야에 채택
Ⅱ.MBO의 과정
:⑴조직목표의 명확화와 개인목표의 설정 ⑵업무수행과 중간평가·환류
⑶최종평가 ⑷환류
Ⅲ.MBO의 특성
1.MBO의 특성
⑴참여적 관리
⑵통합적 관리전략
⑶자율적·분권적 풍토
⑷계량가능한 단기목표
⑸조직운영에 있어서 구성요소간의 상호의존성 중시: 팀워크 및 협동적 노력의 극대화
⑹평가와 환류 중시(결과에 대한 정확한 평가의 중시)
⑺결과지향적 관리방식: 결정보다는 집행(PPBS와의 차이), 과정보다는 결과를 중시(OD와의 차이)
2.전통적 관리와의 차이
전통적 관리 | 목표관리 |
X이론·지시적, 상사에 의한 통제 | Y이론·참여적, 자기통제·공동통제 |
목표 및 계획을 타인이 세움 | 목표 및 계획설정에 자기참여 |
목표체계의 기계성 | 목표체계의 유기성 |
엄밀한 지휘·감독 | 최대한의 자유재량 |
주로 공장작업자 대상 | 주로 관리직이 대상 |
세분화·분업화·전문화 촉진 | 통합화·직무확대 및 충실화·비전문화 촉진 |
고정적 관리체제 | 변동에 신축성 |
규칙·규정의 중시 | 규칙·규정의 최소화 |
동기부여·창의력 발휘·이니시어티브 발휘 여지가 좁거나 없음 | 동기부여·창의력발휘의 여치가 넓음 |
결과에 대한 책임감이 낮음 | 결과에 대한 책임감이 높음 |
직무에 대한 도전감·성취감 낮음 | 직무에 대한 도전감·성취감 높음 |
조직의 만족만을 중시 | 조직 및 개인의 동시만족을 중시 |
MBO(통제)·MBX(X이론) | MBC ·MBR(결과) MBY(Y이론) |
Ⅳ.목표관리의 장단점
1.장점
-통합적 관리전략이론과 연관됨
-조직발전 및 조직구성원의 사기앙양에 기여
-효과적 의사전달체제 확립으로 목표와 성과의 연결
-자율적책임제에 의해 관료제의 경직성(감독위주)를 보완하고 관리의 융통성 제고
-개인별 보상체제로 연계되어 연봉제 등 성과중심의 인사관리 가능
-다면평정의 기초 제공
2.단점
-급격한 변화나 유동적이고 복잡한 환경적 소용돌이 속에서는 효용이 제약. 체제모형이 아닌 목표모형(환경에의 대응보단 내부 목표달성중시)이기 때문에 환경에 대한 적응 곤란
-결과중심의 관리로 인하여 잘못된 절차나 과정을 묵인할 수도 있고 목표의 전환소지가 있음
-운영에 있어 서류작성 등 시간과 노력이 많이 소모되고 관리절차 복잡
-행정목표의 무형성으로 성과의 계량적 측정이 곤란
-행정계급제에서는 수직적 계층구조 및 권위적 성격으로 인하여 수평적인 권력분담·참여관리 곤란
-Y이론(성장이론)의 편견이 내재되어 있음
Ⅴ.MBO와 PPBS·OD와의 관계
1.MBO와 PPBS
구분 | MBO | PPBS |
기획 | 부분적이고 보통은 1년, 때로는 5년계획 | 종합적이고 주로 5년 계획 |
권위구조 | 분권적이고 계선기관에 치중 | 집권적이고 막료에 치중 |
전문기술 | 상식과 참여에 의한 일반관리기술과 산술적 계산 | 통계적이고 세련된 분석적 관리기술 |
프로그램 | 내적이고 산출량에 치중 | 외적이고 총비용 대 총편익에 치중 |
예산범위 | 부분적·개별적·폐쇄적·상향적 | 종합적·개방체제적·하향적 |
중점 | 목표의 달성 및 정책집행 | 목표의 설정 또는 정책결정비용의 제시 |
구조, 절차 | 공식적인 행정기구나 절차를 크게 필요로 하지 않음 | 조직간의 결정에 관한 정보·자료를 화룡, 공식기구(지휘본부)필요 |
책임,환류 | 결과에 대해 일선관리자가 책임지며 환류기능 중시 | 비용만 제시할 뿐 환류기능 미흡, 상위층 책임 중시 |
2.MBO와 OD
공통점 | 차이점 | |
OD | MBO | |
Y이론적 관리방식이라는 점 ·조직의 변화와 쇄신을 추구하는 동태화전략 ·평가·환류기능을 중시한다는 점 ·조직의 효과성을 제고시키려는 점 ·조직의 내부갈등문제를 부정적으로 보지 않으며 갈등의 건설적 해결을 중시 ·인간의 발전 중시 ·조직의 목표와 개인목표의 조화 ·최고관리층의 지원과 관심필요 ·팀워크의 중시 | 외부인사가 참여하여 주관 | 내부인사(중간관리층 등의 계선중심) |
비교적 하향적(최고관리층의 지휘) | 상향적임(구성원의 참여인정) | |
체제모형(체제적 관점) OD가 보다 MBO포괄적 전략임 | 목표모형에 해당 | |
실질적인 내용보다는 과정중시 | 결과지향적인 목표·내용중시 | |
행태과학 지식을 활용 | 일반관리기술 적용 | |
계량화와 무관 | 계량화된 목표를 중시 | |
문화변화전략 | 문화변화전략과 무관 | |
질적·가치관의 변화 | 양적극대화 | |
외부에 의한 통제와 개입 | 내부적 관리 | |
조직발전(OD)
Ⅰ.의의
1.개념:‘인간의 행태’를 의도적으로 변화시켜 조직의 환경변화에 대한 대응능력과 문제해결능력을 향상시키려는 계획적·개방적·지속적·복합적인 교육전략 또는 관리전략
2.유사개념과의 구별
(1)계획적 변화와의 차이: 계획적 변화이론은 bennis등이 주장한 OD의 초기 이론으로 감수성훈련 등을 중시하는 OD도 ‘계획적인 행태변화기법’이라는 점에서 동일
(2)조직혁신과의 차이: 조직혁신(OI)은 구성원의 행태뿐 아니라 조직의 구조·관리기술적인 측면(새로운 아이디어·절차의 도입 등)까지의 변화를 포함하는 포괄적인 개념
Ⅱ.조직발전의 과정
:문제의 인지→조직의 진단 →대안의 작성과 선택→ 실시→평가 및 환류
Ⅲ.조직발전의 목적과 특징
⑴행태과학지식의 응용
⑵자아실현적인 Y이론적 인간관
⑶조직의 효과성과 건강도
⑷계획적·장기적·지속적·전체적 변화: 일시적·부분적 변화가 아니다.
⑸질적·규범적 ·가치적인 변화
⑹인간의 행태 개혁
⑺변동담당자의 개입과 하향적 변화: 최고관리층에 공식적 지휘본부를 두고, 그의 참여와 배려하에 상의계층에서 하위계층으로 하향적·계획적·의도적으로 진행된다.
*OD는 단순히 계층제를 통해서 인위적·일방적으로 실현되는 것이 아니라 최고관리층과 하위계층이 협동적으로 추구하여 자율적인 참여를 강조한다. OD는 인위적인 상황하에서 이루어지는 훈련(감수성훈련)도 있으나 어디까지나 구성원 스스로 자신의 행동을 평가하고 변화시켜 나가도록 유도한다.
⑻기타 특징: ①상황변화에 적극적·능동적으로 대처하기 위한 전략적 계획,②직무확대와 직무충실 자연적변화가 아닌 계획·의도적 변화 ③최고층의 지원과 관심이 필수 ④개방적인 분위기조성 ⑤개개인에 관한 정보가 OD에서는 매우 중요 ⑥그러나 OD에서는 개인보다는 집단이 중시됨 ⑦갈등을 극소화하고 협동적 노력 극대화
Ⅳ.주요기법
1.감수성 훈련
(1)의의: 외부환경으로부터 차단된 인위적인 상황에서 10명 내외의 낯선 구성원들로 구성된 소집단의 구성원이 비정형적 접촉에 의한 인간관계체험에 의해 타인이해·자기평가하는 훈련
(2)특징:
①개방적인 대인관계의 조성
②타인에 대한 관심과 인식능력 증대
③집단간의 상호작용에 대한 이해 증진
(3)한계: 시간·노력의 과다, 성인의 태도변화의 기술적 한계, 효과의 지속성에 대한 의문 등
2.관리망훈련
-감수성훈련을 blake&mouton이 개인→각부문→조직전반으로 확대·발전시킨 장기적·포괄적 접근법으로 ‘생산’에대한 관심과 ‘사람’에 대한 관심의 이원적 변수에 의거, 관리망유형을 만들고 그 중 양 변수를 모두 중시하는 관리방식을 통해 개인과 집단의 관계와 조직전체의 효율화를 추구하려는 것
-특징: ①훈련과정의 지속화를 위해 사후관리 고려 ②고위공직자까지 대상으로 함 ③대인관계 뿐 아니라 직무상 업적까지 대상으로 함 ④종합적·장기적 과정(3~5년 소요)등
3.팀 빌딩기법
-감수성훈련이 관리의 실효성이 낮다고 보고 그 한계를 극복하기 위해 Magregor에 의해 고안된 기법으로 가장 널리 사용되는 기법, 작업집단기법이라고도 함
-응집력있는 집단(팀)을 형성시켜 구성원간 의사소통을 원활히 하고 하나의 팀으로서 자율적·협동적·수평적 인간관계를 도모하는 것
4.과정상담과 개입전략
5.태도조사환류
전통적 접근 | 태도조사환류기법 |
하급직원들을 대상으로 자료수집 | 모든 계층의 구성원들로부터 자료 수집 |
고위층 관리자들에게 자료를 환류 | 모든 참여자들에게 자료를 환류 |
문제발견에 초점 | 문제를 발견하고 환류하여 해결방안까지 모색 |
최고관리층이 자료를 분석 | 모든 구성원들이 자료를 분석 |
외부전문가가 설문조사를 설계·실시하고 결과보고 | 전문가와 구성원이 함께 설문조사를 설계·실시하고, 토론집회의 계획과 진행과정에도 참여 |
최고층 관리자만이 행동계획을 수립 | 모든 계층의 팀들이 행동계획을 수립 |
6.기타: 제3자 자문, 집단역학이나 집단심리요법, MBO, 직무확충, 역할분석 또는 역할 연상법, 투사법, 직무재설계 등
Ⅴ.조직발전의 문제점과 성공요건
1.문제점
(1)OD자체의 문제점
①심리적 요인에 치중한 나머지 구조적·기술적 요인 경시
②문화적 갈등으로 인한 효과의 장기적 지속성 불확실
③전문가확보 곤란 및 시간·비용 과다 소모, 절차복잡
④사생활 침해 가능성
⑤외부전문가와의 불협화음 또는 상담자의 무능이나 상담자에의 지나친 의존이 문제시 됨
⑥성장이론의 편견
⑦최고층이 건전하지 못한 목적을 가질 경우 악용소지
(2)행정에의 적용상 문제점
①OD의 자료나 결과가 여론이나 정치권에 함몰될 가능성
②계층적·수직적 요인의 작용으로 수평적 참여관리가 곤란
③참여자의 지나친 다양성과 이질성
④최고관리층의 빈번한 교체로 추진의 일관성 저해
⑤법령상의 제약으로 제도개편의 신축성 확보가 곤란.
2.조직발전의 성공요건
①개혁을 위한 대내외적 분위기 조성, ②외부전문가 초빙 ③최고관리층의 지원과 참여
④관련제도 개편과의 연계를 위해 기관장·인사담당자·보수담당자 등 참여
⑤지속적인 분석과 평가·환류 ⑥훈련집단을 비친근자로 구성할 것
조직혁신(OI)
1.의의: 조직의 바람직한 방향을 설정하고 그러한 방향으로 의도적인 변화를 유도하기 위한 총체적인 관리작용.
2.조직혁신의 방법
(1)계획적변화: (예:조직발전)
(2)비계회적 변화: ①교화적 변화 ②강요적 변화 ③교호적 변화 ④사회적 변화 ⑤모방적 변화
3.조직혁신의 주역: 혁신담당자
⑴창도자:혁신의 첫 단계에서 새로운 아이디어에 방법·절차나 사업계획을 구상해나가는 창조적인 소수
⑵창도자: 아이디어나 계획에 동조하는 통찰력·추진력을 가진 사람으로 주로 중간관리층
⑶채택자: 창도자를 지원하면서 새로운 착상이나 계획을 선도적으로 채택하는 정치엘리트나 최고관리층
4.조직혁신의 추진과정과 저항
⑴저항
-저항의 원인: 기득권에 대한 침해 , 개혁안 내용의 불명확성, 개혁에 대비할 수 있는 능력의 부족, 집단간의 갈등·대립, 정치적 요인의 작용 등
⑵조직발전과정: Lewin은 ①해빙 ②변화 ③재결빙으로 나뉘며 Caiden은 ①인지단계 ②입안단계 ③시행단계 ④평가단계로 나눈다.
전략적 관리(SM)
Ⅰ.의의: 조직과 그 조직이 처한 환경 사이에 가장 적합한 상태를 형성하는 것.
Ⅱ.주요특징
①보다 나은 상태로 전진해가려는 관리로서 장기목표를 지향하는 목표지향적·개혁적 관리체제.
②조직의 변화에는 장기간이 소요된다는 장기적 시간관·조직의 환경에 대한 이해 강조
③환경 뿐만 아니라 조직자체의 역량 분석을 중시함. 조직의 강점·약점,기회·위협 등 조직내외의 상황적 조건을 균형있게 분석.
④미래의 목표성취를 위한 전략을 개발·선택하고, 이를 위한 주요 조직활동의 통합을 중시.
일상적관리 | 주어진목표 | 과거의 경험 | 기능에 관심 | 구체적 문제 | 단기목표 및 단기성과 | 거래적 리더십 | 인정 |
전략적관리 | 새로운목표 | 경험의최소화 | 환경에 관심 | 추상적 문제 | 장기목표 및 장기성과 | 변혁적 리더십 | 변화 |
Ⅲ.TOWS전략
-대내적으로는 조직의 강점 및 약점과 대외적으로는 환경으로부터의 위협 및 기회를 분석·확인하고 이 분석결과에 기초하여 최적의 전략을 수립..
| 환경 | ||
위협 | 기회 | ||
역량 | 약점 | WT전략 (약점와 위협을 모두 최소화) | WO전략 :(약점은 최소화하고 기회는 최대화하는 전략) |
강점 | ST전략 :(강점은 극대화, 위협은 최소화하는 전략) | SO전략 :(강점과 기회를 모두 극대화) | |
Ⅳ.핵심요소와 과정
-균형성과관리와도 맥락을 같이함.
-전력적 관리의 핵심구성요소는 임무와 비전의 기술, 환경탐색, 전략의 개발, 전술적 행동계획 개발, 자원배분, 실적 측정
Ⅴ.효용과 한계
-효용: 장기적·포괄적 안목으로 조직의 대응능력을 제고시킬 수 있다.
-한계: 계획의 단기적 안목과 보수성, 미래예측의 한계, 규모의 방대성, 비시장성을 특지응로 하는 정부조직, 전통적인 조직문화..
위기관리
Ⅰ.의의
Ⅱ.위기의 효과와 특징
Ⅲ.위기관리전략
1.Pauchant&Mitroff의 위기관리 양하모형
-조직전략(제4층), 조직구조(제3층), 조직문화(제2층), 조직구성원(제1층)의 특징이 복잡하고도 중요하게 계층화되어 있다고 주장한다.
2.Greiner의 조직성장단계별 위기대응전략
⑴제1단계(창조의 단계): 소규모. 생산·판매에 초점. 리더십의 위기(창업자의 위험)이 온다.
⑵제2단계(지시의 단계): 운영효율성에 초점. 전문적 경영자에 의한 권한집중형 경영으로 인해 ‘자율성의 위기(자율성상실 위험)’가 온다.
⑶제3단계(위임의 단계): 권한위양과정을 통한 분권적 경영으로 인한 ‘통제의 위기(통제력 상실 위험)’가 온다.
⑷제4단계(조정의 단계): 조직의 통합에 초점을 둔 4단계는 분할통치 성장으로 ‘형식주의의 위기(레드 테이프 등 관료주의의 위기)’가 온다.
⑸제5단계(협력의 단계): 문제해결 및 혁신에 초점을 둔 5단계는 ‘탈진의 위기’가 온다.
포트폴리오 모델
-외부환경으로 시장의 성장률과 전망을, 내부환경으로 기업체의 시장점유율이나 경쟁능력을 선택하여 이를 중심으로 기업체의 자금흐름과 자원배분 그리고 장기 전략의 방향을 모색하는 기법
총체적 품질관리(TQM)
Ⅰ.의의: 고객만족을 위한 서비스 품질제고를 1차적 목표로 삼고 구성원의 광범위한 참여하에 조직의 과정·절차·태도를 지속적으로 개선해 나가려는 고객지향적인 총체적 품질관리.
Ⅱ.대두배경
-2차대전 이후 미국 데밍에 의해 개발, 60~70년에 일본에서 성공이후 80년대 미국등으로 역수입.
-최근 선진국에서는 공공부문에도 도입이 시도되고 있음
-한국생산성본부 등이 조사·발표하고 있는 국가고객만족도지수(NCSI)나 한국표준협회가 발표하는 KS-SQI(서비스품질지수)도 이와 유사한 제도임.
Ⅲ.기본원칙
⑴고객이 품질의 최종결정자: 행정서비스도 생산품으로 간주되며 그 품질을 소수 전문가나 관리자가 아닌 고객이 직접 평가한다
⑵산출과정의 초기에 질이 정착(예방적 관리..)
⑶서비스의 변이성 방지
⑷전체 구성원에 의한 질의 결정: MBO등에 의한 개인별 성과측정과 보상체계는 적절하지 않은 경우가 있다. 데밍은 MBO는 TQM에 역행하는 것이라고 비판함.
⑸투입과 과정의 계속적인 개선
⑹구성원의 참여 강화
⑺조직의 총체적 헌신의 요구
Ⅳ.전통적관리나 MBO와의 비교(TQM의 관리철학)
1.전통적 관리와의 차이
⑴고객욕구 측정: 전통적 관리는 전문가들이 측정하나, TQM은 고객에 초점을 두어 규명
⑵자원의 통제:전통적 관리는 기준을 초과하지 않는 한 낭비를 허용하나, TQM는 무가치한 업무,낭비 불허
⑶품질관리: TQM은 예방적(사전적)관리 중시
⑷의사결정: 전통적 관리는 불확실한 가정·직관 TQM은 통계적 자료와 과학적 절차에 근거
⑸조직구조: TQM은 수평적·분권적 구조를 중시
⑹기타: 고객중심, 서비스의 질 중시, 거시적 안목과 장기적 전략, 직원에의 권한위임, 개인보다는 팀워크 중시, 결과보다는 절차의 지속적 개선
2.MBO와의 차이
| MBO | TQM |
안목 | 단기·미시·양적(정량적) | 장기·거시·질적(정상적) |
지향 | 효과지향(대내지향) | 고객지향(대외지향) |
성격 | 관리전략, 평가 및 환류중시` 사후적 관리) | 관리철학, 사전적관리(예방적 통제) |
계량화 | 계량화 중시 | 중시하지 않음 |
초점 | 결과 | 과정·절차·문화 |
보상 | 개인별보상 | 총체적 헌신(집단중심) |
Ⅴ.TQM의 운영과정과 관리자의 역할
-업무의 기술과 확인: 업무담당자들이 자기업무를 측정하고 기술, 개선되어야 할 작업과정을 확인
-결함과 그 원인확인
-개선안의 시행; 업무과정을 개선하기위해 시험적으로 실시
-개선안의 채택과 실시: 개선안의 시험적 실시가 성공적이면 이를 조직전체에 도입
-반복: 결점이 없어질 때까지 되풀이.
Ⅵ.공공부문에의 도입상 난점과 도입의 필요성
-질의 제고에 대한 효과측정 등 어려운 측면이 많고 무임승차성으로 고객의 범위 정의가 어려움
-조직문화·기술적 어려움
기타 품질관리제도(ISO 9000, 통계적 품질관리(SQC), 6시그마운동)
1.ISO 9000
-국제표준화기구에서 공인한 ‘품질지침서’
-이중 정부부문에 도입되는 ISO 9001은 정부부문의 설계,개발, 생산,설치 및 애프터서비스 등에 관한 총괄적 개념을 규정한 것
-TQM은 규격화된 객관적 기준과 정형화된 틀이 없는 일종의 ‘관리철학’이기 때문에 조직에 실제 적용하기가 어렵지만 ISO 9000은 정형화된 매뉴얼과 객관적인 절차가 만들어져 있어서 TQM과 병용하면 효과적일 수 있다.
2.통계적 품질관리(SQC)
-통계적 표준활동을 통하여 현재의 작업활동을 좀더 효과적·편리하도록 개선하여 결과적으로 품질을 개선하기 위한 활동임
-관리방ㅂ버을 기본준수항목, 중점관리항목, 산포관리항목 등으로 표준을 설정하고 관리자의 리더십을 통한 전원이 참여하는 표준준수활동임.
-각각의 공정에서 불량을 제거하기 위하여 관리항목을 선정하고 이들의 표준을 현장에서 준수하는 활동으로 TQM보다 좀 더 구체화된 품질관리전략임
3.6시그마운동
-시그마는 품질관리에서는 불량정도를 표시하는 척도로 사용되는데 거의 ‘무결함’수준임.
-곡개만족이 곧 품질이라는 인식으로 철저히 통계와 데이터에 근거해 고객만족(불만제로)에 초점을 맞추는 통계적 품질관리전략의 일종으로 ①핵심 품질요소 파악→②핵심 프로세스 도출→③프로세스에 대한 측정·분석·개선 및 문제해결 등의 절차를 핵심요소로 함
리엔지어링(RE)-업무처리재설계(BPR)
Ⅰ.의의
-성과중심 내지는 고객지향적 관리전략. 절차의 재설계로서 구조나 기능의 재편성을 의미하는 리스트럭춰링이나 기존의 절차를 그대로 두고 조직을 변화시키려는 TQM과는 다르며, 업무처리재설계와는 기본적인 특성을 공유한다.
-최근의 행정업무처리재설계(PAPR)나 기업업부절차혁신(BPR)도 모두 리엔지니어링을 기본도구로 이용하는 조직혁신전략.
Ⅱ.목적과 특징
-BPR은 비용, 품질, 서비스, 속도와 같은 핵심적 성과에서 극적인 향상을 이루기 위해 업무 프로세스를 기본적으로 다시 생각하고 근본적으로 고치는 것.
⑴기본적으로 다시 생각한다는 것: 지금 것을 무시하고 반드시 있어야 할 것에 집중
⑵근본적(급진적)으로 고친다는 것
⑶극적인 향상을 이룬다는 것
Ⅲ.설계원리
⑴정보기술의 활용
⑵이음매 없는 조직
⑶고객이나 절차중심(기능이 아닌)의 설계
⑷절차의 병렬화: 연속적인 업무(절차)들을 병렬로 진행시킨다.
⑸정보수집창구의 단일화
⑹고객과 조직의 만남
⑺주된 절차의 지속적 흐름
⑻자동화의 수반
Ⅳ.효용: 업무절차를 축소·재설계하는 리엔지니어링을 의미하는 것이며, 이음매없는 조직을 구현하여 전자정부를 실현하려는 행정개혁임.
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